Vidanta: cómo crear una hotelera que vende 10,500 millones de pesos

Luis Echeverría lanzó en los años 70 un programa para llevar la presencia del gobierno a zonas pobres, construyendo 10,000 canchas de básquetbol. No era un negocio que atrajera a grandes constructores, en un momento de bonanza del sector, pero sí a las nuevas generaciones de ingenieros civiles como Daniel Chávez, hoy dueño de Grupo Vidanta.

Recién egresado, con 21 años, Chávez vio una oportunidad para iniciar su carrera y construyó 700 canchas del programa federal. “Me dieron una obra de 20 canchas que terminé en 14 días, y de ahí me convertí en el canchero número uno”, recuerda entre risas.

Chávez es un empresario inusual. Lleva el cabello largo, es extrovertido, bromista, y luce incómodo vistiendo traje y corbata. Habla de sus negocios con gran cuidado y didáctica, dejando ver entre líneas su perfil de ingeniero civil.

Hoy, su empresa es uno de los grupos hoteleros más grandes del país: opera 23 hoteles, hasta 2,500 residencias en algunos de sus proyectos, campos de golf, parques temáticos, un aeropuerto, constructoras, y factura más de 10,500 millones de pesos (mdp) anuales, de los que 70% son en dólares.

Esto lo logró con propuestas innovadoras como el teatro que construyó junto al Cirque du Soleil en la Riviera Maya. "En cuanto tuve los recursos para dedicarme a lo que yo sentía que era mi verdadera vocación (el turismo), me concentré y he tratado de hacerlo bien porque no sé hacer otra cosa”, dice. "Hemos crecido de una manera importante porque hace mucho tiempo entendimos que para competir no bastan las albercas y el sol y la playa. Hay que crear entretenimiento".

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Hotelero de larga visión

El amor por el turismo le vino al empresario originario de Delicias, Chihuahua, cuando de adolescente trabajó como cajero en el bar del hotel Camino Real de Guadalajara, ciudad donde creció y que orientó sus primeras elecciones de negocio cuando fundó Vidanta.

“En aquella época sólo había dos posibilidades, era Acapulco o Mazatlán, y como nosotros como familia crecimos en Guadalajara, el destino natural que teníamos era Mazatlán”.

En ese entonces, el puerto sinaloense recibía grandes inversiones hoteleras, en su mayoría extranjeras, después de que se abrieran los vuelos desde Estados Unidos, recuerda Arturo Santamaría, ex catedrático de la Universidad Autónoma de Sinaloa.

Chávez aprovechó el auge y construyó ahí sus primeros tres hoteles.

“Luego decidimos iniciar también Puerto Vallarta, después pasamos a Acapulco, y así fuimos creciendo”, dice el empresario.

Vidanta tiene ahora unas 7,000 habitaciones, superando los 5,200 cuartos de Palace Group, de la familia Chapur —abarroteros de Yucatán que más tarde se volvieron un referente inmobiliario en el país—. Pese a tener un tercio del número de cuartos de Posadas, factura casi el doble que el grupo de los Azcárraga.

“Es una empresa que ha logrado construir un negocio muy saludable. Cerca del 50% de sus ventas son a clientes que ya tenían. Eso habla de que han sabido tener una fórmula exitosa”, dice Francisco Madrid, director de la facultad de Turismo de la Universidad Anáhuac.

Chávez, que prefiere mantener un perfil bajo, fue nombrado empresario del año en el turismo a principios de 2016 por la Confederación de Cámaras de Comercio, Servicios y Turismo.

El salto del dólar

La compañía no llegó al Caribe hasta 2008, cuando empezó a centrarse más en captar el turismo extranjero, construyendo hoteles bajo marcas como The Bliss, The Grand Bliss y Grand Luxxe en Riviera Maya, Riviera Nayarit y Los Cabos. Ahora vende en un 90% a extranjeros.

Chávez vuelve a desempolvar su espíritu de ingeniero para explicar este cambio en el modelo de negocio. Inicialmente, dice, invertir en un hotel que pudiera competir internacionalmente requería inversiones de hasta el triple de lo que venía ejecutando el grupo.

“Llegó un momento en que necesitábamos pasar a un nivel de costo de construcción que el mercado nacional no podía pagar. El turismo no es una industria local, tiene que competir con el mundo, y para estar en condiciones de hacerlo teníamos que invertir mucho más por metro cuadrado utilizable”.

Para que esto fuera rentable, agrega el empresario, la compañía necesitaba dirigirse a turistas extranjeros con más poder adquisitivo.

La llegada de turistas internacionales a México crece cerca de 10% anual, pero la derrama económica que generan en el país aún es baja, apunta Carlos Trujillo, presidente de la Asociación Mexicana de Desarrolladores Turísticos (Amdetur). Mientras que el gasto promedio de turistas internacionales en México es de 805 dólares, en Tailanda, destino con características similares, es de 1,500 dólares.

“El reto está en lograr que cuando la gente nos visite, haya una oferta más variada y que la derrama económica que se genere sea más amplia", dice Trujillo.

Esto se consigue con más oferta de entretenimiento. Por ello, Chávez apostó por crear atracciones turísticas en los destinos, no sólo al interior de sus propiedades. Para Vidanta, el 70% de sus ingresos proviene hoy de turistas extranjeros. En los últimos cinco años, incrementó su ocupación hotelera de 75% a 82%.

El Teatro del Sol

Daniel Lamarre, presidente de Cirque du Soleil, se enamoró de México tras sus primeros encuentros con Iván Chávez, hijo del fundador y vicepresidente de la empresa. El sucesor de Vidanta le dijo al canadiense: “Amamos Cirque du Soleil, pero tienen un gran problema: vienen cada dos años a México y eso no es suficiente. Deben volverse ciudadanos mexicanos”, contó Lamarre en el Tianguis Turistico de abril, en Guadalajara.

Pocos días después del evento, Cirque du Soleil estrenó el espectáculo Luzia, el primero de su compañía inspirado en México. “Ya soy un ciudadano mexicano”, dijo Lamarre.

El acercamiento de Vidanta con Cirque du Soleil fue difícil, recuerda Daniel Chávez, porque la empresa de espectáculos tenía muchos pretendientes en México. “En aquel tiempo la arrogancia era generalizada, la economía estaba haciendo que la gente ganara más de lo que merecía y había mucha gente aspirando a hacer proyectos con las marcas reconocidas mundialmente”, afirma el empresario.

Sin embargo, Chávez y Lamarre conectaron desde el primer encuentro. Al recordar esa reunión, Chávez se ríe y hace una pausa: “Estuvimos platicando, y de entrada nos dijo: ‘Les quiero decir que si quieren seguir platicando con nosotros, la inversión mínima es de 100 millones de dólares’. Entendí la ironía y le contesté: ‘¿Tan poquito?’ Y de ahí se distendió el ambiente”.

Tres años después, Vidanta y Cirque du Soleil estrenaron el primer teatro y espectáculo permanente de la compañía en México: Joyá, en Riviera Maya.

“El retorno que teníamos planeado para 24 meses, lo logramos en sólo 14. Es un vendido total constante, es impresionante”, dice Chávez.

Inicialmente, este éxito no era obvio. El espectáculo no le parecía rentable a Lamarre, ya que en el terreno disponible sólo era factible hacer un teatro para 700 personas, cuando Cirque du Soleil suele actuar en plateas de 1,500. Chávez afirma haber resuelto el problema realizando dos presentaciones al día, junto con un dinner show.

Vidanta y Cirque du Soleil ya planean un nuevo desarrollo en Riviera Nayarit, donde coinvierten cerca de 1,300 millones de dólares, y que incluirá un parque temático.

“Ahí estamos utilizando una visión a 50 años, por toda la inversión y lo que implica”, destaca Chávez.

Ante turistas más exigentes, tener un buen componente de entretenimiento es fundamental para competir a nivel internacional, dice Trujillo, de la Amdetur.

Por eso, Vidanta también firmó un acuerdo con Hakkasan, el mayor grupo de restaurantes y clubes nocturnos del mundo. "Es una inversión de 150 millones de dólares para arrancar una serie de beach clubs, discotecas y un hotel", cuenta Iván Chávez.

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La reinvención del negocio

Esta búsqueda de nuevos clientes también hizo que Vidanta incursionara en otros nichos de mercado. A principios de los 90, construyó en Acapulco su primer resort mixto, con hotel y tiempos compartidos: casas que el hotel administra en nombre del dueño, rentándolas por periodos cortos. En ese proyecto vendió cerca de 2,500 residencias y condominios de lujo. Más tarde, replicó el modelo en Riviera Nayarit y Los Cabos.

“Antes hacíamos hoteles en un terreno con alberca, en la playa, y después, pues la necesidad tiene cara de hereje, ¿no?, y empezamos a hacer desarrollos más integrales”, explica Chávez.

Este modelo de negocio permite a los desarrolladores satisfacer una nueva y sofisticada demanda turística, además de lograr liquidez y rentabilidad tanto a corto como a largo plazo, explica Alfonso de Gortari, vicepresidente senior de Hotels & Hospitality de JLL México.

“El negocio más fuerte es el hotel. Siempre será su mejor generador de ingresos a largo plazo, pero está bien complementar con villas”.

Según sus estimaciones, la rentabilidad de las residencias es de 50%, pero se termina al momento de la venta. Por el contrario, los hoteles ofrecen 18% cada año al menos durante una década.

Pero hacer desarrollos integrales requiere de terrenos grandes, lo que Vidanta no contempló en sus primeros 15 años. Por eso le fue imposible ampliar sus hoteles más viejos. “Cuando empezamos, construíamos un hotel, y al construirlo ya no podíamos crecer porque los terrenos de alrededor ya los había comprado alguien más”, menciona Chávez.

Ante la situación, tomó dos caminos. El primero fue lo que el empresario llama "destrucción creativa", para hacer diseños más modernos en los desarrollos que ya tenía. “El que no destruye para crear, se va a morir necesariamente. En la historia de la empresa hemos demolido 2,000 llaves. ¿Por qué? Porque esos cuartos fueron diseñados con alturas de hace 40 años y hoy el público no quiere eso”, explica Chávez.

Además, comenzó a sumar reservas territoriales desde finales de los 90. Hoy tiene 13,500 hectáreas: el equivalente a 27,000 campos de fútbol profesional. “Tenemos tierra comprada para los próximos 100 años de construcción y desarrollo”.

Esto incluye terrenos en Brasil y Europa, aunque Chávez descarta utilizarlos e internacionalizar el grupo. “El retorno que podemos tener en México es superior al que ponemos tener en cualquiera de estos lugares”, explica el empresario.

La compra de tierra se dio gracias a la obtención de créditos hasta antes de 2005, cuando la tierra aún era deducible, dice Chávez. Luego, Vidanta pagó la deuda durante los siguientes siete años, y partir de 2011 arrancó la mayor etapa de crecimiento de su historia.

Desde entonces abrió tres hoteles al año, hizo ampliaciones en los que tenía, y desarrolló proyectos como el teatro de Cirque du Soleil en la Riviera Nayarit.

“Hubo mucho tiempo y preparación. Es como el mago: hace el juego y el engaño en un minuto, pero tuvo que prepararse meses para que ese minuto funcionara”.

El 'outsider'

Otra de las claves de Vidanta es que mantiene una operación integral y tiene su propia constructora, con unos 1,500 empleados, que en los grandes proyectos llega a coordinar hasta a 100 subcontratistas. “De hecho, nacemos como constructora”, dice el ingeniero civil que fundó la empresa.

Esto le permite eficientar los costos y los desarrollos. "Hay que buscar especialistas y estar con quien lo hace mejor, hay que buscar el talento del que es capaz de dar los mayores rendimientos”, dice Chávez.

Ahora construirá un parque solar para reducir su factura anual de 72 mdp al año. En él, invierte 70 millones de dólares en Nayarit para dar servicio a sus cinco hoteles y parques en la región. Con ello logrará un rendimiento de hasta 15% anual, afirma. “Ahí está el futuro”.

Pese a este crecimiento del grupo, Chávez no planea dejar de ser una firma familiar. “No tiene sentido entrar a cotizar (en Bolsa), no hay seguridad de que se logren los tantos que nos convienen, de tal modo que hoy no. Tal vez en 10 años”.

El empresario tiene nueve hijos, y tres de ellos trabajan en la empresa. "Tenemos una segunda generación superior en todos los sentidos al fundador”, dice, mientras mira a su hijo Iván, sentado a su lado derecho durante la entrevista, quien sonrie apenado.

Chávez se describe un poco como el outsider de la industria, y medio en broma dice que el resto de los empresarios del sector le odian. Podría ser. Durante el Tianguis Turistico, Expansión consultó a numerosos desarrolladores turísticos y hoteleros, pero se negaron a hablar de la empresa.

A Chávez le causa gracia su relación con los competidores. Dice riendo: “Es como los matrimonios, nos odiamos un poco pero nos queremos. No podemos vivir los unos sin los otros, y al final aspiro a ser amigo de todos”.