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Cómo dirigir centros comerciales en medio de una pandemia

Elliott Bross, director general de Planigrupo, explica cuáles son las estrategias que permitieron que el negocio saliera a flote.
vie 26 febrero 2021 12:00 AM
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Planigrupo tiene centros comerciales en 18 estados del país.

Planigrupo es una compañía que construye, desarrolla, comercializa y administra centros comerciales desde hace 45 años. En su portafolio cuentan con 36 propiedades en 18 estados de la República Mexicana, por lo que a sus negocios les tocó vivir todos los tipos de situaciones y protocolos derivados de la pandemia en México.

El sector inmobiliario comercial, en el que se desarrollan, fue uno de los más afectados durante el 2020 debido a la desocupación causada por las suspensiones de actividades. Sin embargo, la compañía sobrevivió y se mantuvo estable. Pero para lograrlo, hubo tomas de decisiones que Elliott Bross, director general, y su equipo, tuvieron que tomar para, además de cuidar el negocio, resguardar a los colaboradores de la compañía.

El directivo cuenta a Obras y Expansión cómo se vive una crisis pandémica en uno de los sectores más retadores.

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¿Qué tan desafiante fue el inicio de la pandemia de coronavirus, como líder de una empresa que se desarrolla en uno de los sectores más afectados?

Yo me incorporé en Planigrupo hacia finales de la década de los 90, entre 1997 y 1998. Estábamos en una situación crítica, que fue la famosa Crisis del Tequila. Fue cuando el peso colapsó y las tasas de intereses se fueron al cielo.

Esa fue mi escuela, en esta empresa en ese ambiente. Cuando las rentas habían caído al suelo y la deuda había subido de una manera tremenda. En aquél momento fue cuando tomé la estrategia de que era mejor tener sociedades y un accionariado fuerte, y una política más conservadora, que ser una empresa, quizá, con un porcentaje más alto de nosotros, de la familia, y con demasiada deuda.

Ahí desarrollé la estrategia que hasta ahorita nos ha ayudado a sortear la pandemia de una manera relativamente tranquila. Y uso la palabra relativo, porque no ha sido fácil, como sabemos. Pero la filosofía siempre fue tener un grupo de accionistas e inversionistas fuerte, a largo plazo, y que el producto, los centros comerciales, estuvieran anclados por supermercados o contratos de largo plazo. Y eso pues ha demostrado que durante esta crisis ha sido fundamental.

Dentro de esta situación compleja, ¿cuáles fueron los retos más grandes en la administración de Planigrupo?

Hay diferentes tipos de retos, desde el punto de vista del negocio: primero son las constantes clausuras y aperturas de las economías locales. Dicho de otra manera, llamándoles semáforos o cómo en las diferentes ciudades estuvieron cerrando y abriendo los centros comerciales. Eso afectó muchísimo a los inquilinos y encareció la operación.

El segundo reto, también de negocios, tiene que ver con todo lo que es entretenimiento; cines, salones de eventos, y también los juegos para los niños en los centros comerciales, y sus restaurantes... ni hablar de los cines. Han sufrido de una manera extraordinaria. Miles, decenas de miles de restaurantes han cerrado a nivel nacional.

Entonces, nuestro reto ha sido cómo apoyar tanto a estos giros y proveer de flujo, porque los cines proveen de flujo a los inquilinos más chicos y no ha sido fácil, ya que los centros comerciales viven de tráfico intenso.

Y el tercer reto igual de importante es apoyar a la gente que trabaja en la empresa, psicológicamente, especialmente. Yo no conozco prácticamente a alguien que no tuvo COVID19. Y eso fue y sigue siendo un gran reto dentro de la empresa. Empezamos una campaña de ayuda psicológica, permitimos horarios flexibles, cambiamos nuestras metas a algo 100% por logros, depositamos la confianza en nuestros trabajadores y cambiamos la manera de trabajar, de estar todos presentes en la oficina a estar en posiciones remotas y eso ha sido un reto muy importante.

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Elliott M. Bross, director general de Planigrupo

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¿Qué características debe tener un líder para sortear una crisis como la actual?

Lo primero es no apanicarse. Tener la mirada fijada a largo plazo, concentrarse. Uno solo puede tomar decisiones con la información que tiene en el momento y basado en su experiencia. Entonces, tomando esas decisiones y la experiencia, tomando esa información y combinándola, tienes que tener certeza y visión de largo plazo y al mismo tiempo mucha humanidad, tanto con tus trabajadores como con tus clientes y ser altamente empático con lo que está pasando en este momento.

¿Cómo ver hacia el futuro con un panorama de mucha incertidumbre?

Basado en la experiencia.Uno se da cuenta de que si tienes buenos activos y tienes un buen plan de negocios, las cosas empiezan a rebotar. Nada dura para siempre, ni lo bueno ni lo malo. En este caso, ni las pandemias. En general duran un par de años. Lo hemos visto históricamente.

Lo que tratas de hacer es afianzar las relaciones en todos los niveles. Con sus empleados, con sus clientes, con sus inquilinos y oirlos. Pensar que la relación no será de corto plazo.

Si no pueden pagar renta ahorita, es preferible, si es honesta esa posición, darles un muy buen descuento y enseñarles que eres un socio comercial y que estás con ellos a largo plazo y eso les ayuda. Lo mismo con los empleados. Nosotros nos empeñamos en apoyar a los empleados y transmitir. Otra cosa que hicimos es que fuimos perfectamente transparentes con toda la gente que gira alrededor de la empresa. Y eso nos ayudó mucho, tuvimos mucha comunicación con ellos.

El equipo de operaciones se comunica con los más de 2,000 inquilinos todos los meses por la dirección general tuvimos reuniones, en donde contactamos a todos los empleados de la empresa para platicarles cómo íbamos, qué vamos a hacer, cómo vemos las perspectivas, y eso permitió que la gente sintiera que estaba en el mismo barco.

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¿Cómo mantener el equilibrio entre crear estrategias para enfrentar la situación, pero mantener el cuidado de la operación interna?

Primero de todo, la mirada fue mantener la mayoría de los inquilinos que pudiéramos posibles y lo hicimos a través de un programa de descuentos hecho a la medida para cada uno de los inquilinos. Eso nos permitió reducir la hemorragia por un lado.

Por otro, hablamos con nuestros diferentes acreedores y aunque no pedimos un centavo de descuento en los diferentes tipos de deuda, sí la reprogramamos. Y eso nos permitió manejar la caja que era la prioridad. Tener caja para poder afrontar nuestras obligaciones como el pago de nómina o el mantenimiento de nuestros centros comerciales.

Hubo tres vertientes de nuestras estrategias. La primera, mantener a nuestros inquilinos que fue a través de este programa de descuentos y demás. La segunda, mantener la caja de la empresa sana que se dio a través de programación de deuda y recorte de gastos. Y tercero, ajustar la manera de trabajar para que nuestros colaboradores estuvieran seguros.

Además, por la pandemia hemos visto que las mujeres se han visto mucho más afectadas que los hombres. Tanto en vestido, salarios, etcétera. Por lo que en Planigrupo hemos hecho un gran énfasis en apoyar a las mujeres dentro de las empresas. Se demostró que sí se puede trabajar de varias maneras, que no es necesario estar de nueve a seis de la tarde en las oficinas.

Eso seguramente cuando pase la pandemia será una enseñanza para poder adecuar las condiciones de trabajo que sean más favorables para las mujeres mexicanas.

¿Cuál fue el aprendizaje más importante de esta situación?

Lo que te puedo decir es que en ningún momento estuvieron cerrados al 100% los centros comerciales de Planigrupo. Y el aprendizaje es dedicarte indirectamente a vender los servicios básicos o como le llamó el gobierno, los servicios esenciales.

Al final del día, si tu estrategia revolotea alrededor de los servicios esenciales como farmacias, bancos y supermercados, esos siempre los va a necesitar la población y el gobierno también lo reconoce y nos validó nuestra tesis de inversión. Vamos a seguir en ese camino.

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