Un plan para rescatar a ICA

Nota del editor: Esta nota se publicó originalmente en la edición 534 de la revista Obras, Un plan para ICA , correspondiente al 15 de junio de 2017.

Un día, al llegar a una obra, los ingenieros la recibieron con un casco rosa: "Lo vi, y dije ¿pero ¿qué es eso?', y mandé a guardarlo. A mí denme uno blanco, como el de todos", cuenta entre risas Guadalupe Phillips, la abogada de 45 años que hoy dirige ICA.

La prioridad desde que tomó el timón del barco que se hundía, agobiado por una oleada de deuda (ahora suma más de 65,000 mdp), ha sido mantener a la empresa en operación. "Seguir pedaleando la bicicleta", dice replicando la frase que usaba Zárate.

Phillips no ha dejado de trabajar un solo día. ICA ha reconfigurado sus actividades y ha conseguido recortar pérdidas, generar flujo de operación y ganar contratos de obra pública dentro del proyecto de infraestructura más importante en desarrollo: el Nuevo Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México.

Si para algunos rescatar a la que fuera la mayor constructora de México parecía misión imposible, no lo ha sido para la nieta de una de las fundadoras de ICA, Dolores Olmedo.

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Para Guadalupe Phillips, las empresas en problemas no son novedad. Además de ser la exvicepresidenta de Finanzas y Riesgos en Televisa, trabajó en Enron -que luego protagonizó uno de los mayores escándalos de la historia contemporánea en Estados Unidos- , ahí intentó adquirir a las mexicanas Tribasa y Bufete Industrial cuando estaban prácticamente quebradas.

La actual directora de ICA es atenta, habla con fluidez de finanzas y con cariño de sus amigos en la empresa; el semblante le cambia cuando recuerda a Luis Zárate, su antecesor y quien tuvo en sus manos la reestructura de la firma de febrero a octubre de 2016, mes en el que falleció.

ICA se le ha presentado como un nuevo reto. "Llevaba 16 años en Televisa, y como suele suceder en la vida, de repente te das cuenta que estás en tu zona de confort", entonces "decidí que era algo que quería hacer, era un reto importante para mí", recuerda la estratega.

Pender de un hilo

La oficina de Guadalupe Phillips parece estar en plena mudanza. Tiene un gran escritorio lleno de papeles, cajas, un par de sofás y dos libreros con carpetas con los nombres de varios proyectos.

Sobre uno de ellos hay un casco gris con su nombre y un par de marcos: uno contiene el acta que la empresa recibió tras ganar la licitación para construir la terminal del Nuevo Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (NAICM), y el otro guarda una fotografía en la que está acompañada por el resto de directores de las constructoras con quienes ganó el proyecto: CICSA, de Slim, La Peninsular y GIA+A.

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Una estrategia clave en el nuevo rumbo que toma ICA es la creación de fideicomisos para administrar cada proyecto como una unidad de negocios, lo que ha permitido ver con claridad las finanzas de cada uno, cuantificar los riesgos, financiarlos y hacerlos rentables.

Al tenerlos por separado, la empresa evita la "tentación" de sacar dinero de uno para meterlo en otro y desbalancear la operación. Así logró, por ejemplo, revertir el margen operativo negativo de 15% que tuvo en 2015, a 13% positivo al cierre de 2016.

Un momento clave para ICA fue obtener financiamiento, pues nadie quería prestarle a una empresa 'enferma', o casi nadie, porque el empresario David Martínez -famoso por entrar a compañías en crisis o a bonos de gobierno de estados semiquebrados- sí lo hizo.

Su fondo Fintech hizo un préstamo por 215 millones de dólares, garantizado con activos y no con acciones, que permitió crear una nueva subsidiaria que no está atada por las deudas: ICA Constructora de Infraestructura, que tiene como fin ganar nuevos contratos.

"Le tocamos la puerta porque nadie más quería. Martínez es un cuate sumamente inteligente y muy práctico. Nos compró la idea y le hemos cumplido. Tal vez la historia sería otra de no haber sido así", comenta Phillips.

La nueva subsidiaria comenzó a concursar en obras del nuevo aeropuerto, al inicio sin ganar una de las pistas, pero más tarde con resultados: construirá la losa de cimentación de la terminal del NAICM y la propia terminal en consorcio con otras seis firmas.

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También ganó este año la obra para un puente vehicular en Campeche. Los tres contratos suman más de 90,000 mdp. En contraste, ICA devolvió la concesión de la autopista de Puerto Escondido a Oaxaca y vendió su participación de otra carretera a Ideal, de Carlos Slim. Además está en proceso de cerrar negocios en el extranjero.

La idea con esa nueva compañía era volver a ganar contratos. En 2012, último año del gobierno de Felipe Calderón, la empresa alcanzó una cartera de proyectos en construcción histórica de 50,400 mdp.

Pero la relación con la administración pública se rompió con Enrique Peña Nieto, cuentan numerosas fuentes, y dejó de ganar licitaciones. El valor de los proyectos obtenidos por ICA en 2013 y 2014 cayó una cuarta parte. Ahora, vuelve a intentarlo.

No será tan fácil

"Las primeras decisiones fueron duras" afirma Phillips. La empresa desapareció 15 vicepresidencias, recortó cerca de 2,000 empleos y renegoció los pagos con más de 6,000 proveedores. También cerró oficinas en tres ubicaciones para concentrarse en un par de pisos en una sola torre.

Mantener en operación la constructora se tenía que lograr con poca liquidez, haciendo rentables los proyectos. "El punto inicial era saber cómo manteníamos a la empresa en curso. Lo peor que le podía pasar a ICA era que dejara de operar, porque reiniciar es una cosa complejísima, y en una empresa que construye infraestructura el problema se multiplica por 'n'".

La fórmula de Phillips para el rescate de la empresa es vista hasta ahora con buenos ojos, pero aún no termina y no será fácil, admite, porque no depende solo de la empresa, sino también de sus acreedores.

Ella prefiere no dar detalles sobre el proceso financiero, pues sigue en curso, pero espera que se resuelva antes de que concluya el año.

Los expertos únicamente ven dos caminos: lograr negociar una quita importante con los acreedores o caer en un concurso mercantil preacordado. Ambos pueden cambiar la estructura de capital de la empresa y reducir la participación accionaria de la familia Quintana, que ha controlado la compañía desde su fundación pero que ya tiene menos de 8% de los títulos.

Dentro del consejo de ICA, hoy solo quedan Bernardo Quintana y uno de sus hijos, Rodrigo.

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Diversificación, la clave

Phillips se ve como una pieza más dentro del gran engranaje que es ICA y no se atribuye ningún mérito por la reestructura operativa, sino que señala a los Quintana.

"La gente de ICA tiene tatuado el logo en la espalda. La gente está orgullosa de esta empresa. Yo llegué sola a ICA y no traje a nadie. Quien ha participado en la reestructura lleva 20 o 30 años en la firma, son parte de la historia mala y buena, y padecen igual o más que yo lo que les pasó, porque fue parte de las circunstancias y acabaron en un lugar donde no querían. Pero hoy son parte de la solución".

A la vista de Phillips, el negocio de la construcción debe modificar la forma en que suele operar, pues la obra pública no es eterna, y a menudo se trabaja en proyectos sin rentabilidad.

La visión de mediano plazo para la constructora es buscar una mayor participación en proyectos privados, en Asociaciones Público Privadas (APP), y hacer de la construcción un negocio con márgenes de entre 8 y 10 por ciento.

Por eso ahora concursa por proyectos con márgenes más razonables. "El tiempo dirá qué tan exitosos fuimos para lograrlo", expresa.

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Además, ICA creó una división de nuevos negocios que rastrea obras, evalúa su rentabilidad y concursa por ellas.

Un ejemplo en el sector privado es el de ICA Fluor, que construye infraestructura energética y puede beneficiarse de la apertura del sector.

"Espero que seamos exitosos en el sector privado y seamos muy importantes en obra pública", la apuesta es la diversificación, dice.

¿Concurso mercantil?

Cuando llegó a la constructora, Phillips entró con la idea de hacer una reestructura financiera y comenzó a reunirse con acreedores.

"El problema era asegurar la viabilidad de la empresa, y que no les entrara la tentación a los acreedores de ir a liquidar los activos, repartirse el cash y ya. Quería asegurar que ICA sobreviviera como un todo", cuenta.

Pero los analistas ven pocas soluciones. "Están tratando de ver cuánta quita de deuda pueden tener, pero si no logran un acuerdo mutuo, se tienen que ir al concurso. Como he visto, puede ser un concurso con previo acuerdo, y de ser así estaría bastante bien", considera José Espitia, analista de Banorte.

El concurso mercantil dejó malos precedentes tras el proceso de vivienderas como Geo, Homex y Urbi. Las empresas dejaron de operar y los procesos duraron mucho tiempo. Pero éste no es el común denominador. La empresa busca negociar tres bonos por 1,550 millones de dólares.

El año pasado, Signum Research hablaba de la posibilidad de una quita de hasta 90% de dicho monto. Phillips no niega ninguna opción mientras sigan las negociaciones con los acreedores. Pero recuerda que, pase lo que pase, no será el final de ICA.