3 ex reinas de la vivienda están lejos de recuperar la corona

Urbi, Geo y Homex transformaron el paisaje de México con grandes desarrollos de viviendas idénticas, pero la crisis del sector que empezó hace cinco años hundió sus finanzas y las llevó a concurso mercantil. De ese proceso salieron con una deuda reestructurada, nuevos propietarios y un enfoque que buscaba más rentabilidad que volumen. Sin embargo, su recuperación todavía no es completamente sólida y la amenaza de una recaída sigue presente.

En el caso de Geo, esa amenaza es una realidad, pues acaba de anunciar su quiebra y su intención de disolverse.

Hasta 2002, el principal instituto de vivienda del país, Infonavit, había otorgado solo 2 millones de créditos para la compra de vivienda durante 28 años. El sector estaba en crisis. Pero ese año, el Gobierno federal apostó por aliviar la situación financiera del organismo para incentivar la industria. En solo seis años, el Infonavit colocó ese mismo número de créditos, recuerda Víctor Manuel Borrás, quien dirigió el instituto, durante 12 años, hasta 2012.

No tardaron en nacer una gran cantidad de desarrolladoras, con tres empresas que lideraron el crecimiento del sector: Geo, Homex y Urbi. Se convirtieron en 'fábricas' de casas y construyeron vivienda social al por mayor en desarrollos con miles de hogares idénticos, con bajos costos y tiempos de producción récord, de solo semanas. Una sola empresa alcanzaba ventas de 40,000 casas anuales.

Ese modelo de construcción en masa se hundió en 2013. Las casas comenzaron a ser abandonadas por su lejanía de los centros de trabajo, la falta de servicios básicos, como drenaje y recolección de basura, y la falta de mantenimiento y vicios ocultos, como paredes frágiles.

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La ‘fiebre’ de la vivienda llevó a las empresas, además, a cometer graves errores financieros, como sobreendeudarse para incrementar, año con año, sus ventas. Al final, su deuda se volvió incosteable, dejaron de pagarla y cayeron en concurso mercantil.

Al concluir ese proceso, Eustaquio de Nicolás, de Homex; Luis Orvañanos, de Geo, y Cuauhtémoc Pérez Román, de Urbi, perdieron las empresas que fundaron y estas quedaron en manos de los bancos.

Los nuevos propietarios decidieron mantener el nombre, pero reinventarlas desde un enfoque financiero y operativo. Llamaron a banqueros empapados del sector a dirigir las empresas, reconfiguraron el gobierno corporativo y se autoimpusieron planes de crecimiento con la idea de volver a ser líderes del mercado.

No todo ha salido como esperaban y su recuperación aún es frágil, aunque dicen que la historia ahora se lee desde otros números, no desde el volumen de casas construidas. Esta es la situación de estos antiguos gigantes que luchan por volver a ser grandes.

1. Geo

La empresa fundada en 1973 por el arquitecto Luis Orvañanos lideró el sector de la vivienda de interés social por muchos años. En 2012, poco antes de caer en concurso mercantil, vendió 55,500 casas y obtuvo ingresos por 19,000 millones de pesos (mdp). Sin embargo, sus pasivos alcanzaron 34,000 mdp, más de 54% de su capital.

Salió de concurso mercantil en 2015, al llegar a un acuerdo para reestructurar 29,000 mdp de sus pasivos y cancelar impuestos y otros adeudos. Orvañanos quedó fuera de la empresa, y ahora su principal accionista es Banorte, con 71% de la desarrolladora.

La nueva Geo buscó retomar sus proyectos inconclusos y comenzar a crecer, sostenidamente, con un nuevo consejo de administración y un nuevo equipo directivo, con Juan Carlos Díaz Arelle al frente. Pero en el primer año de esta 'nueva' operación, empezó a incumplir sus metas.

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Retomar los proyectos que dejó inconclusos no fue sencillo, por el gran número de casas y las deficiencias en infraestructura básica, explica Eduardo Torres, director ejecutivo de la consultora ai360. "En la mayoría habría que replantear los proyectos", dice.

Las dificultades se hicieron evidentes en ese primer año, cuando la empresa logró reactivar 21 proyectos, y no más de 30, como pretendía, y vender 2,590 unidades, la mitad de las 4,900 casas que se fijó en su plan de negocios.

El equipo directivo modificó sus propias metas, ante la falta de liquidez para continuar con los proyectos y aún con deuda financiera por 4,000 mdp. De acuerdo con el plan de negocios 2018, al cierre de este año esperaba vender 3,521 viviendas, apenas 20% de lo proyectado en 2015.

Entre 2015 y 2017, sus ingresos han caído 2% y la pérdida neta aumentó 16 veces. Estos resultados encendieron las alertas de sus accionistas, auditores y acreedores en 2018. A esto se sumaron, en junio, procedimientos mercantiles por parte de Banorte, por el incumplimiento del plan de desarrollo, urbanización y venta de casas de un portafolio valuado en 2,888 mdp.

En respuesta vía electrónica, Banorte explica que "este es un caso que está en manos de las autoridades judiciales y sobre el cual, por su naturaleza, no podemos dar detalles".

Geo –que no respondió a la solicitud de entrevista– se encuentra ahora en el mismo lugar en que estaba en 2013. Incumplió con sus obligaciones de deuda, está suspendida en el mercado accionario y su principal accionista la demanda por el incumplimiento de sus planes de desarrollo. El final de la historia acaba de llegar: una nueva declaración de quiebra y el anuncio de que se disolverá.

2. Urbi

Román Álvarez asumió la dirección de Urbi en 2016 de forma rápida e inesperada, pero llevaba ya dos años dirigiendo la reestructura del concurso mercantil. "Tenía que establecer un plan de negocios y líneas de trabajo para quien fuera el próximo director de la compañía, y que tuviera un mapa para saber cómo entrarle. Pero, curiosamente, me piden a mí asumir la dirección, y entro corriendo y no caminando", explica.

Desde entonces, ha intentado sacar a Urbi del cajón de las vivienderas quebradas para retomar la confianza de los consumidores y los bancos. "Mi preocupación número uno de todos los días es seguir creciendo. Todos los factores que actúan en contra son lo que me mantendrán ocupado en los siguientes meses".

Urbi era una de las principales empresas asociadas a la producción de vivienda de interés social, y que crecía mediante créditos y financiamiento. Esa fue una de las mayores lecciones que la crisis le dejó a Álvarez: no hay que poner todos los huevos en la misma canasta.

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"Si la empresa hubiera tenido acceso a otras fuentes de financiamiento, no se habría detenido. Debes tener una diversificación del fondeo que permita flexibilidad", explica. Lo puso en práctica presentando el plan de negocios a muchos bancos, hasta que obtuvo su primera línea de crédito bancario.

Otro objetivo fue dar a Urbi un enfoque financiero y no de volumen de ventas, es decir, no fijarse tanto en el número de unidades vendidas, sino en la rentabilidad y el valor a sus inversionistas. “A veces, se me quedan viendo como si fuera candidato a algún puesto de gobierno, cuando hablo de tantos números”, cuenta el directivo. Para conseguirlo, la clave ha sido fijar metas conservadoras y con un esquema de recompensas, para que todas las áreas cumplan los objetivos.

La empresa retomó operaciones con dos líneas de negocio: desarrollo de viviendas propias y venta de terrenos y activos. Al cierre de junio de este año, la venta de vivienda propia creció 77% respecto del año previo, y la meta para final de año es llegar a 90%, incrementando los ingresos a 1,500 mdp, casi el doble que en 2017.

Pese a los avances logrados, el directivo no se siente completamente satisfecho. Ahora busca llevar la empresa al mercado, colocando bonos de deuda. "Ésa sería la cereza en el pastel", asegura.

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3. Homex

La construcción de vivienda en México está muy pulverizada, pues cada desarrollador se enfoca en pocas ciudades y zonas que conoce, y las 10 mayores firmas no llegaron a sumar más de 20% del mercado.

Homex intentó ir más allá y creció a 35 ciudades de México y tres en Brasil. En 2012, la firma fundada en Culiacán por Eustaquio de Nicolás vendió 43,000 viviendas y obtuvo ingresos por 28,800 mdp. Su deuda neta era de sólo 2.6 veces el flujo de operación generado anualmente. Nada parecía ir mal.

Al año siguiente, el sector se hundió rápidamente y las finanzas de la empresa, también. Cayó en concurso mercantil en abril de 2014, y salió dos años después. El nuevo plan de negocio proyectaba la escrituración de 8,000 casas en 2016 y un crecimiento gradual, hasta llegar a 30,000 en 2018. Pero al cierre de 2017, apenas vendió 1,500.

Los problemas de Homex no acabaron tras salir del concurso mercantil. Además de los problemas financieros, la firma cometió pecados contables: durante varios años, registró en sus estados viviendas que no habían sido construidas, inflando sus ventas. Las autoridades en Estados Unidos emprendieron acciones contra la empresa y en México fue multada.

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Ésta es la situación que José Alberto Baños se encontró cuando asumió la dirección de Homex en 2017. Lo primero que hizo fue establecer una política de mayor transparencia. "Esta compañía ya está dirigida por una persona totalmente distinta, y yo me apego mucho al gobierno corporativo", explica.

Baños trabajó en Banco Santander, encargado de la reestructura de las viviendas y el seguimiento a los créditos. "Me especialicé mucho en un tiempo de tres o cuatro años, a tal grado que cuando pidieron referencias en los bancos, salió mi nombre", recuerda.

Aceptó el cargo porque vio en Homex un elemento que podía ayudar a la rápida recuperación de la compañía: su capital humano. Cuando la empresa no tenía para pagar la nómina y estaba en concurso mercantil, la gente siguió trabajando, cuenta.

Ahora, para hacer de Homex una firma rentable, la estrategia tiene dos vertientes: restaurar la reputación y volver a captar financiamiento.

Para combatir la mala imagen de las viviendas que la empresa construía en el pasado, Baños ha implementado un plan de supervisión "casa por casa" previo a la entrega. "Si una persona de parte de Homex, que es la encargada de cada sucursal de verificar la calidad de las casas, dice que no compraría esa casa por X o Y motivo, se detiene y se vuelve a pasar por el proceso de calidad".

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A diferencia de otras desarrolladoras, Baños no ha dejado de lado el potencial del desarrollo de vivienda social, que a mediados de 2018 representó 37% de sus ventas totales. Por el contrario, busca redefinir el concepto, con casas de mejor calidad, mayor número de amenidades y un mejor servicio al cliente, para hacer de este segmento un negocio rentable.

Para los siguientes cinco años, su meta es tener una deuda pequeña y capacidad para construir entre 15,000 y 20,000 viviendas al año, en proyectos de no más de 1,000 casas. "No tengo necesidad de crecer 60% año contra año. Lo que quiero es que se perciba una reducción de la deuda, mejora de la caja y mayor rentabilidad", puntualiza el ejecutivo.