Un México sin Cemex

Nota del editor: Este texto fue publicado en agosto de 2012 en la edición del 40 aniversario de la revista Obras.

* Sin Cemex, la Fundación Nuevo Periodismo Iberoamericano no hubiera recibido apoyo para formar a 5,000 periodistas y este texto no se hubría escrito en este estilo periodístico.

Una mañana México despertó rodeado de un silencio abrumador y una sensación de vacío. Cemex, la mayor multinacional mexicana, clasificada como la sexta empresa más poderosa del país y la tercera mayor cementera global, simplemente se esfumó.

Unas 60 plantas productoras y más de 1,900 concreteras ubicadas en 50 países parecían urbes fantasma. Hornos y silos gigantes que, año con año, producían 95.6 millones de toneladas de cemento y concreto estaban ahora inanimadas; en tanto que un cúmulo de buques cisterna aguardaban en 70 puertos por la carga que demandaba un sinnúmero de construcciones detenidas en 102 naciones.

En México, 100 ciudades del país no tenían ni rastro de los 2,000 centros de materiales Construrama. Mientras que en su tierra natal –donde, según José Vasconcelos, termina la civilización y comienza la cultura de la carne asada–, un enorme candado clausuraba la entrada de su planta en la colonia Cementos, de Monterrey. Sobre la avenida Constitución, en Monterrey, una parte de sus 44,107 empleados protestaban frente a donde alguna vez (“cuenta la leyenda”, según uno de sus comerciales publicitarios) estuvieron parte de sus oficinas. 

Aquello era un caos.

La Cámara Nacional del Cemento (Canacem) anunciaba posibles desabastos. En el informe se precisaba que el equivalente a 412.8 millones de bultos de 50 kilos de los 688 millones que se consumen al año en México habían desaparecido. 

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Como reacción en cadena, los directivos de la Cámara Nacional de la Industria del Desarrollo y Promoción de Vivienda (Canadevi) estimaban que sus expectativas de construcción de nuevos desarrollos habitacionales se reducirían en 18%, basados en las cifras que minutos antes había difundido la Canacem. 

Los analistas bursátiles en Nueva York y México hacían conjeturas sobre los efectos colaterales por el pasivo 18,067 millones de dólares (mdd), que en sus reportes privados estimaban impagable, y aventuraban como el primer indicio de ello el cierre de cinco plantas en Polonia, Reino Unido y Alemania, donde la misma compañía reconoció: “Perdimos participación de mercado”. 

No obstante, los tenedores de bonos reclamaban ante la SEC estadounidense y a la mexicana Comisión Nacional Bancaria y de Valores indemnizaciones por los títulos que habían adquirido en 2007 cuando Cemex alcanzó su máximo histórico de ventas netas por 20,893 millones de dólares.

Otros analistas tomaban el valor de marca de Cemex: 1,494 mdd, que había estimado la agencia Millward Brown en 2011, año en que sus ventas netas apenas sumaron 15,139 mdd. 

Aun así, el director administrativo de Millward Brown en México, Fernando Álvarez Kuri, explicaba que la estructura empresarial mexicana sin Cemex, “era como una silla con tres patas”. Y reforzaba su dicho con el argumento: “Cemex es de esas marcas que están presentes en cada momento del día, lo que la hace única”.

En El Granero, un restaurante donde en varias ocasiones se vio llegar a Lorenzo Zambrano Treviño, un comensal de la clase política de Monterrey se enteraba asombrado de la noticia mientras engullía su machacado con huevo en tortillas de yeso (harina): en el televisor se veían imágenes del desolado Estadio Universitario, que Cemex arrendaba al equipo Tigres de la UANL, también propiedad de Zambrano, y valuado por el portal inglés transfermarket.co.uk en 33.9 mdd.

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Un joven cuenta a las cámaras que en diciembre de 2011, cuando al fin el equipo Tigres fue campeón tras 29 años de intentarlo, envió un tweet al empresario: “Don Lorenzo, gracias por rescatar este equipo”. Y llorando por su amor a la camiseta (el único que al año vende por adelantado 90% de su boletaje) decía: “Sin Cemex, jamás hubiéramos vuelto a ser campeones”.

La cementera también tuvo una relación estrecha con el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, el ITESM. Lorenzo Zambrano Treviño estudió allí y durante 15 años dirigió el consejo del Sistema Tec. Desde Houston, Rafael Rangel Sostmann, ex rector del ITESM, rememora el legado que hasta ese día tuvo la segunda universidad (detrás de la UNAM, según la Guía Universitaria de Reader’s Digest) más importante del país: 

“Cemex apoyó varios proyectos que le dieron al Tecnológico el liderazgo en varias áreas, se construyeron las escuelas de graduados en Administración y la de Graduados y Administración en Políticas Públicas, se construyó el campus de Santa Fe, el Centro Médico Zambrano Hellion también, el centro de Biotecnología y estuvo muy atento a la creación del Tec Milenio”, señala el miembro del consejo de administración de la cementera.

Mario Cerutti, académico de la Universidad Autónoma de Nuevo León e historiador, ubicaba a Cementos Mexicanos como una de las empresas que antecedieron al Estado industrializante a partir de 1930. “No habría políticas de industrialización sin empresas como Fundidora, FEMSA, Vitro y Cemex”.

Cemex, contaba Cerutti, evolucionó de ser una cementera regional antes de los 80, a convertirse en una empresa global, tras la llegada de Lorenzo Zambrano en 1985, ya que conquistó los cinco continentes, incluyendo la lejana Australia donde sus camiones eran correteados por canguros, mientras le echaba el ojo a la cementera Rinker para sumarla a su portafolio a cambio de 15,300 mdd de 2007. 

En una sala de juntas de la Comisión Federal de Competencia se examinaba el expediente DE-017-2006 sobre la falta de apertura a la competencia de la cementera mexicana, tras el caso Mary Nour. En el documento se lee: “La conducta de Cemex tiene consecuencias graves para el proceso competitivo y de libre concurrencia, lo cual restringe el funcionamiento eficiente del mercado”. 

Los inversionistas de Corporativo Desarrollo Mexicano, afectados por aquel barco que traía una carga de cemento para importar al país, revivían ese episodio: “Cemex es de las compañías mexicanas más competitivas y eficientes, pero cuando se trata de México, de que haya otros participantes, utilizan todos los medios legales e ilegales para evitar la competencia”, se escuchaba en voz de Ricardo Alessio, su director administrativo. 

Alessio incluso aventuraba un nuevo mapa del cemento en México: “Si se vendieran las 15 plantas (de Cemex) a nuevos dueños, la dominancia haría difícil la colusión para fijar precios, repartirse clientes y tener prácticas monopólicas relativas”.

El gabinete económico había determinado como prioridad nacional calcular la magnitud del agujero que dejaba la empresa liderada por Lorenzo Zambrano. Las calculadoras de los analistas del Instituto Nacional de Geografía y Estadística (INEGI) trabajaban a marchas forzadas. 

Ya entrada la noche, un comunicado gubernamental señalaba que si la pérdida de Cemex se hubiera dado en 2005 cuando su valor de marca era de 25,000 mdd, habría equivalido a la aportación al PIB de Baja California Sur, Nayarit, Tlaxcala y Colima. Pero ahora a Cemex no se le podría valuar sólo en términos de sus ventas o sus pasivos, sino del potencial que la empresa hubiera estado comprometida a desarrollar en tecnología, sustentabilidad y responsabilidad social hacia el futuro.